Цією статтею ми розпочинаємо цикл статей від Лидия Радичи-Шпаковская на тему “8 етапів впровадження коучингових проектів в організації”.
За останні кілька років практики я зіткнулася з різного роду проектами. Серед них були як дуже успішні, так і ті, які лише "претендували" на коучингові; були ті, в яких до роботи запрошували тільки зовнішніх коучів, а були й ті, де у взаємодії брали участь і залучені фахівці, і внутрішні коучі; одні проекти бадьоро починалися та фінал був різним. Даний досвід дозволяє досить чітко сформулювати ключові моменти, які, на мій погляд, категорично важливі для успішної реалізації проекту, що має в основі своїй коучинг.
Перед тим, як безпосередньо перейти до справи, хочу зробити ремарку: так як робота коуча ICF чітко регламентована етичними нормами, я не буду наводити конкретні приклади кейсів. І, тим не менш, мій досвід бізнес-тренера і методолога дозволяє структурувати наявні дані таким чином, щоб запропонувати вам свій погляд на систему необхідних процедур, що максимально гарантують успішну реалізацію проекту.
Спочатку на цю тему була запланована одна стаття, з метою звернути увагу співробітників компаній на деякі вкрай важливі аспекти при реалізації коучингових проектів. Хоча, безумовно, і для коучів, які планують свою участь в подібних заходах, припускаю, вона також може бути корисною.
Однак в процесі роботи над матеріалом стало зрозуміло, що його занадто багато для однієї публікації. Відповідно, було прийнято рішення написати серію статей на заявлену тему, де кожна стаття буде детально розкривати один з етапів реалізації коучингового проекту в організації.
________________________________
Почнемо з головного — 8 етапів впровадження коучингового проекту в організації:
Ідея, директива або завдання
Розробка концепції — бачення (в т.ч. точне розуміння коучинг чи коучинговий підхід:
• розуміння ресурсів: фахівці зовнішні / внутрішні, час, переговорні приміщення / бюджет / підтримуюче середовище для співробітників ( в.ч. кваліфікованій супровід кураторів проекту);
• прогнозування результатів-ефектів, ризиків і можливостей на кожному етапі;
• розробка процедури втілення проекту.
Презентація проекту:
• ОПР(особа, яка приймає рішення),
• залучені сторони,
• зріз зацікавленості і заперечень.
4. Затвердження остаточної концепції і фіксація процедур з реалізації проекту.
5. Запуск.
6. Діагностика та корекція.
7. Завершення проекту.
8. Аналіз проекту, фіксація висновків і опрацювання наступних ітерацій.
Розглянемо перший етап “Ідея, директива або завдання”
Коли у керівництва організації з'являється ідея про коучинг в компанії, питання, що виникають у відповідь бувають дуже різними: від "Як взагалі це здійснити?" до "Хто все це буде робити?"
Проте перше питання, на яке варто відповісти, це: "Який досвід роботи з коучем має ініціатор?"
Коли сам керівник не має подібного досвіду, це несе за собою величезні ризики, від репутаційних (для всієї вертикалі управління та представників коучингу в т.ч.) і до фінансових (а ось тут статистика нещадна). Не секрет, що коучингом сьогодні називають все що завгодно, бо поняття модне і добре "продається", а різниця підходів і методів привела до утворення, м'яко кажучи, "багатогранної" репутації того самого коучингу. І часто те, що називають коучингом, сильно відрізняється від того виду партнерства, який пропагандують в ICF - International Coach Federation.
Припустимо просту і досить поширену ситуацію: ОПР (особа, яка приймає рішення) працював(ла) за особистою ініціативою з коучем і часто (75% з мого досвіду), це фактично експерт або тренер, який послугу персонального консультування називає коучингом, але на практиці, в кращому випадку, застосовує коучинговий підхід.
Колеги, професійний коучинг і все, що використовує "близько коучинговий підхід" — це категорична різниця, яка має критичний вплив на результати взаємодії.
Ця різниця залежить від безлічі факторів у обох представників (консультант і клієнт). Найбільш поширені:
• завдання, яке потрібно вирішити;
• тривалість за часом, виділена на завдання;
• критерії успішності досягнення результатів;
• рівень компетентності клієнта в різних галузях, безпосередньо пов'язаних із завданням;
• рівень компетентності консультанта / коуча в різних залузях, безпосередньо пов'язаних із завданням;
• норми стандарти і правила, що регулюють відносини та їх порядок;
• емоційний інтелект;
• стресостійкість;
• мотивація;
• довіра методу та особистості;
• абсолютно чітке розуміння меж і можливостей методу, визначеного як ресурс для завдання і т.д. і т.п...
На жаль досвід підтверджує, що досить часто все ще поширеною залишається ситуація, коли ця інформація не уточнюється і відбувається перше спотворення сигналу про застосування коучингу.
Безумовно, чим більша організація, тим більше ресурсів вона має, це також стосується і висококваліфікованих співробітників HR-відділів. І саме кейси впровадження коучингу в цих компаніях, демонструють відмінні результати (з результатами статистичних досліджень можно ознайомитися на сайті ICF).
Проте в умовах сьогодення багато організацій, що потребують подібних впроваджень мають обмаль ресурсів. І тоді виникає загроза ризиків, яких, я сподіваюся, допоможе уникнути ця стаття.
Ось чому я пропоную в першу чергу відповісти на питання “Який досвід роботи з коучем має ініціатор?”.
Відповідь на це питання дозволить прояснити кваліфікаційні вимоги до коуча і уникнути первинного спотворення інформації на старті, коли одна людина думає про одне, а інша розуміє про інше. Адже ОПР (особа, що приймає рішення) дає вказівку реалізувати проект з коучами, виходячи з особистого досвіду. Але кого саме і що конкретно він має на увазі? Зазвичай тих, хто працює подібно до його особистого "тренера-експерта-коуча" і хто може сприяти досягненню подібних результатів, яких вдалося досягти самому реципієнту. І так, безумовно, в цій взаємодії ймовірно були питання, які "коуч" задавав своєму клієнтові і, які допомогли прояснити картину, але наскільки ці питання були якісно задані, якщо ми говоримо в розрізі професійного коучингу? А яке значення зіграли експертні знання тренера-експерта- "коуча" в полі задіяної теми? Чи завжди ми уточнюємо цю інформацію?
І тоді яка саме технологія буде найбільш ефективною і на якому етапі?
Спантеличений і відповідальний "виконавець" знаходить коучів, які за деякими критеріями, в розумінні вже самого "виконавця", повинні впоратися із завданням. На першому етапі все може просуватися навіть дуже динамічно.
На другому виникнуть перші, цілком відчутні, складності, які пов'язані з недостатньо якісним уточненням інформації на першому етапі — своєрідний попередній контрактинг всередині організації.
Тут може початися вже друга лінія інтерпретації (вважайте спотворення): керівник припускав одне, "виконавець" — друге, коучі — третє
І це ще півбіди. А ось коли "коучі" без детальних уточнень бадьоро відповідають: "Так, ми можемо працювати з цим проектом!" — ось тут все, перший дзвоник. У таких ситуаціях якісного контракту, як правило, не трапляється тому, що над ним ніхто попередньо не працює у трьохсторонньому порядку.
А значить зони відповідальності та контролю залишаються тільки у Спонсора і Замовника — у ОПРа і внутрішнього Виконавця. Як ви думаєте, кому доведеться "розгрібати" наслідки невиправданих очікувань, "злитого" бюджету, репутаційних втрат і недоотриманого прибутку? І давайте не забувати про опір і саботажі в колективі, коли їм "нав'язали" незрозуміло що і незрозуміло навіщо, замість того, щоб дати спокійно виконувати свою роботу. Перші ластівки "фронту опору" з'являються в компаніях з першою згадкою про коучинг, якщо підготовці було приділено недостатньо уваги (про це детально поговоримо в статтях, присвячених другому і третьому етапах).
А "коучі" що?! Вони, в деякому сенсі, в стороні ...
Колеги, дозвольте звернути вашу увагу: коуч-професіонал зробить все для того, щоб мінімізувати ризики непорозуміння і різнотлумачення з першого торкання; нехай це, для початку, лише обговорення можливої співпраці.
В етичному кодексі ICF є пункт, який говорить про те, що коуч робить все можливе для того, щоб для потенційного клієнта все було максимально прозоро і зрозуміло. Взагалі, всім, хто замислюється або планує коучингові проекти, я вкрай рекомендую ознайомитися з цим документом.
Ось невеличкий фрагмент з етичного кодексу ICF.
“Професійні коучингові відносини: Професійні коучингові відносини існують тоді, коли в них укладається угода (в тому числі, контракт / договір), який визначає обов'язки всіх сторін.
Ролі в коучинговий Відносинах: Для того щоб прояснити ролі в коучингових відносинах, часто необхідно провести відмінності між клієнтом і спонсором. У більшості випадків клієнт і спонсор одночасно є однією особою, і, відповідно, тоді роль спонсора буде також належати "клієнтові". З метою ідентифікації цих ролей ICF дає такі визначення:
- Клієнт: Клієнт / Коучі - це людина, яка отримує коучинг.
- Спонсор Спонсором є сторона (в тому числі її представники), яка оплачує і / або організовує надання коучингових послуг. У всіх випадках, де клієнт і спонсор — це різні люди, коучингова угода повинна чітко визначати права, ролі і обов'язки клієнта та спонсора.
Про що все це? Абсолютно для всіх учасників взаємодії має бути прозоро і зрозуміло: які права має представник кожної сторони, якими компетенціями володіє, що буде входити в обов'язки і яка відповідальність буде у кожного.
І уточнення цих моментів — це і є перша ознака професіоналізму коуча.
Саме тому ключове питання першого етапу: "Який у Вас досвід роботи з коучем?"
А відповідь на це питання є критично важливою для якісного старту.
Ось ще декілька питань, які варто підняти:
Якого характеру був запит (без контексту): ситуативний / тактичний / стратегічний?
Наскільки клієнт задоволений результатами взаємодії?
На чому грунтується ідея про те, що саме коучинг буде ефективний в реалізації задуманого?
Які очевидні вигоди при реалізації отримає організація і співробітники?
А які є ризики?
Що важливо тримати в фокусі уваги при розробці концепції проекту?
На якому етапі повинна бути перша реперна точка?
Що буде критичним для прийняття рішення про реалізацію коучингового проекту?
Які показники має показати проект в результаті?
Як всі ми чудово розуміємо або, щонайменше, здогадуємося, відповіді на ці питання можуть дозволити заощадити багато ресурсів і головне, не доведеться займатися ІБД (імітація бурхливої діяльності).
І хто задасть ці просуваючі питання?))
Ми всі хочемо, щоб наші співробітники були ініціативними, відповідальними і самостійними. Але чи завжди нам самим вдається бути такими?! Звичайно ж ні.
Чим сильніша позиція керівника, що ініціює подібну ідею, тим менш, як правило, з ним вступають в диспути. Чим вища позиція, тим частіше ми зустрічаємося з авторитарною манерою управління. Та й запропонувати за 10-15 хвилин опрацювати ідею (піддати її первинному аналізу) потрібно мати особисту сміливість або культуру залучаючого лідерства компанії.
Коли мова йде не просто про ідею, яку потрібно опрацювати, але про конкретну директиву, заради вашого ж спокою, знайдіть спосіб дізнатися, про який саме "коучинг" йдеться. Інакше різночитання в поняттях призведуть до всіх вищевказаних ризиків.
Одного разу, завершуючи співпрацю на восьмому етапі (Аналіз проекту, фіксація висновків і опрацювання наступних ітерацій) і аналізуючи проект з представником замовника, я почула сумні слова клієнта: "... скільки часу, грошей і нервів пішло на утилізацію гострих конфліктних моментів протягом усього проекту ... Якби все це застосовувати одразу, з моменту ідеї ... Висновок: потрібно бути сміливими і терплячими! А ще краще із самого початку залучати професіоналів.. "*
(* Прим .: Слова інтерпретовані автором зі збереженням сенсу).
Коли ми потрапляємо в ситуації терміново "спущених" директив, дедлайнів, завдань з новими, під час не до кінця очевидними вхідними, коли бюджет потрібно терміново освоїти, а інакше взагалі нічого не буде, тут вже не до уточнень. І так, усі ми люди). А диявол криється в деталях. Саме тому всі ми потрапляємо в складні ситуації, коли потрібно обирати: "все і зараз" або "поступово і тривало". Тут, як мені здається, важливо розуміти, що поняття "все і зараз" часто спрацьовує буквально — всі можливості і всі ризики зараз: можливості — це потенційні блага, ризики — потенційні втрати. А щоб якісно використовувати всі надані можливості і уникнути максимальної кількості ризиків, потрібні підготовка і час. І тоді, коучинговий проект, впроваджений в організації, може стати міцною основою не тільки для впровадження культури залучаючого лідерства, адаптивності і, в цілому, інклюзивності, а й потужним підкріпленням для посилення позицій професіоналізму і персоналізованої відповідальності будь-якої команди. Адже всі ми цього хочемо, чи не так ?!
Висновок: Чим важливіша реалізація ідеї, тим важливіше розширити поле її концептуального розуміння.
____________________________
Матеріал підготовано комітетом з сертифікації ICF Ukraine
Автор: Лидия Радичи-Шпаковская, PCC ICF, засновник, ідеолог та ведучий тренер компанії “Мастера Трансформации”