Продовжуємо серію статей "8 етапів впровадження коучингового проекту в організації". У попередній статті ми розглядали перший етап "Ідея, директива або завдання", ключовою думкою якого є концептуальне розуміння того, чи дійсно коучинг, як такий, потрібен для реалізації задуманого проекту. Ми розглянули ряд питань і тез, які можуть допомогти в подібному визначенні.
Сьогодні я пропоную вашій увазі другий етап: "Розробка концепції — бачення".
Ключова мета даного етапу, на моє здивування, багатьма сприймається як формування ясної картини того, як буде проходити коучинг: а саме, скільки сесій, з ким, коли і на які теми. І, це, безумовно, важливо, проте є нюанси, які визначають суть концепції — коучинг або коучинговий підхід.
Коучинг як технологія має свої межі. І, в першу чергу, він ефективний в умовах, спрямованих на розвиток потенціалу особистості і здатності людини до самонавчання, тобто коли клієнт має достатню компетентність в заданій чітко визначеній сфері. Якщо ж в площині компетентності передбачуваних клієнтів існує питання або так звані "темні плями", то тут більш результативними стають інші методи: профільні консультації, тренінги, інші способи навчання і розвитку. Коучинг, як інструмент, може бути безумовно корисний при роботі саме над концептуальним розумінням, як безпосередньо самого проекту, його етапів, показників успішності, так і ресурсів, необхідних для реалізації. Але не завжди саме коучинг потрібен в процесі здійснення задуманого. На мій погляд саме тут і криються основні підводні камені, коли відбувається "зручний" вибір, замість грамотного підбору результативного інструментарію відповідно до завдань проекту.
А ось коучинговий підхід, якраз, може стати тією самою опорною ланкою, яка допоможе більш ефективно впроваджувати зміни і підтримувати в період змін ресурсний стан у співробітників, залучених до реалізації проекту. Як правило, для того, щоб використовувати коучинговий підхід, достатньо внутрішніх співробітників, які якісно володіють технологією і розуміють на яких етапах буде доречним її використання, наприклад, тієї ж рамки результату і шкалювання (базові інструменти, які допомагають сформулювати очікування щодо результатів того чи іншого процесу).
І саме тут важливо провести перший кордон: коли і для кого все ж потрібен коучинг, а де буде доречніший коучинговий підхід. Відповідно далі можна розділяти ці процеси і розробляти заходи, спрямовані на забезпечення реалізації проекту, в т.ч. навчання відібраних співробітників основам коучингу, для того, щоб вони змогли застосовувати коучинговий підхід вже в комунікації зі своїми колегами / підлеглими.
У різних компаніях при розробці проекту використовують різні методи: від директиви в стилі "ми подумали і я вирішив" до мозкових штурмів і командних взаємодій, спрямованих на пошук креативних рішень. І тут часто актуальним стає ризик опинитися в полоні звичних стратегій, які використовуються на постійній основі. А як відомо, важко очікувати іншого результату, не змінюючи дій та стратегій. До речі, на цій фазі, дуже доречно на мій погляд, запросити саме зовнішнього коуча, який, не знаючи всіх особливостей організації, може задати питання, що провокують вийти за звичні межі сприйняття, і тим самим, подивитися, наскільки ця технологія ефективна і цікава співробітникам. Якщо ви розглядаєте для себе таку можливість, то зверніть увагу: для проведення командного коучингу потрібні спеціальні навички, це окрема компетенція. Командний і груповий коучинг — різні речі. Коучинг, модерація та фасилітація — зовсім різні історії. Все це часто змішують в один флакон, підміняючи поняття, тим самим анулюючи суть процесу і прогнозованого результату. Як, власне з коучингом і коучинговий підходом.
У будь-якому випадку, який би спосіб ви не вибрали для себе при роботі над концептуальним баченням по "впровадженню коучингового проекту в організації", вкрай бажано враховувати три блоки питань, які дозволяють визначити "тонкі" місця на старті. Їх ми і розглянемо нижче з тезисними поясненнями.
Отже, блок перший - РОЗУМІННЯ РЕСУРСІВ
1.1 ФАХІВЦІ: зовнішні / внутрішні — історія досить проста: чи є в організації внутрішні фахівці з достатнім рівнем кваліфікації для проведення коучингу?
Якщо так, то який рівень довіри до них у співробітників, коучинг яких передбачається? Поясню: одна справа, коли в компанії є внутрішній коуч, послугами якого періодично користуються співробітники і це частина корпоративної культури — внутрішня норма. В таких умовах співробітники не переживають про конфіденційність, а значить, про власну безпеку. Вони можуть спокійно звернутися зі своїм запитом до коуча і отримати потрібну для себе підтримку без огляду на розголошення інформації або "донесення" керівнику про неспроможність співробітника в тому чи іншому питанні (нагадаю, що в першій статті з цього циклу ми частково торкалися питання важливості прояснення понятійного поля - що є коучинг, як він працює і т.д.). Якщо ж подібної культури в компанії ще немає, то навіть кваліфікованому внутрішньому фахівцю потрібно кілька сесій (як правило 3-5) для налагодження якісних довірливих стосунків з клієнтом, коли з часом він переконається в тому, що йому "не прилетіло" після коуч-сесії і, схоже, “це дійсно може бути корисно і цікаво”. А це час, відповідно гроші компанії та ресурс самого фахівця. І якщо таких клієнтів багато, то і враховувати первинну роботу з опором теж важливо. Коуч теж людина, жива до речі. Тому робота з внутрішнім коучем часто показує найкращі результати, коли внутрішній клієнт безпосередньо не перетинається з внутрішнім коучем по іншому функціоналу. Тоді сприйняття процесу залишається абсолютно чистим і клієнтові легше відкритися новому. Якщо ж внутрішніх фахівців немає, не шкодуйте ресурсів на якісний підбір зовнішніх спеціалістів. Враховуйте не тільки кваліфікацію, а й практичний досвід і обов'язково намагайтеся забезпечити тест-драйв — це максимально швидко дозволить зрозуміти, хто перед вами. Тест-драйв може бути не тільки самої сесії, а й пояснення незаангажованому співробітнику суті технології, зворотного зв'язку за результатами сесії і т.д.
1.2 ЧАС - важливо пам'ятати, що “швидко, дешево і якісно” не буває.
За швидкість (в даному випадку якість змін за кількість ітерацій) доведеться платити. Час — це єдиний не відновлювальний ресурс. І часто терміни стають вирішальним фактором, коли несвоєчасність перекреслює всі добрі наміри і напрацювання.
Уміння працювати в рамках визначеного контракту і при цьому помічати, в разі потреби, питання мотивації / опору / ризиків — це рівень професіоналізму коуча і індикатор якості коучингу. Професіоналізм коштує дорого.
Ще один важливий момент, пов'язаний з часом: я вважаю, що для коучингу має бути відведено робочий час, а не особистий. Якщо коучинг в організації націлений вирішувати робочі завдання, то це робота, а значить робочий час. І вже якщо співробітник вирішить, що йому комфортніше проходити коуч-сесії у позаробочий час — це має бути тільки його вибір і можливість, забезпечена організацією, але ніяк інакше.
1.3 ПЕРЕГОВОРНІ ПРИМІЩЕННЯ - конфіденційність і безпека
(Психологічна безпека) — ключова складова коучингового процесу, особливо це важливо для "новачків". Тому, важливо передбачити умови, які дозволять забезпечити комфорт комунікації, в тому числі відповідне обладнання: від "чай-кава" до фліпчарта і т.п. До речі, в моєму досвіді було кілька кейсів, в яких дуже добре зарекомендувала себе практика, коли для коучингу виділялися окремі приміщення (поза робочою територією), куди клієнти приходили в призначений час. 85% відсотків опитаних респондентів сказали, що це був додатковий важливий фактор, для того, щоб початковий настрій був позитивним. І після другої-четвертої сесії клієнти охоче переходили у відведені кабінети вже на робочих місцях.
1.4 БЮДЖЕТ — тут не буду багато міркувати, скажу лише, що системи оплати для зовнішніх фахівців можуть бути різними!
Від угоди, часткової зайнятості (умовно — частина ставки на визначений період) і до прив'язки сплати до KPI's за результатами проекту.
1.5 ПІДТРИМУЮЧЕ СЕРЕДОВИЩЕ ДЛЯ СПІВРОБІТНИКІВ (в тому числі кваліфікований супровід кураторів проекту).
Як показує практика, люди які проходять коучинг, починають стрімко змінюватися, а в умовах змін вкрай важлива підтримка. Це можуть бути досить різноманітні форми: від спільних внутрішніх мотиваційних ігор, які об'єднують учасників навколо проекту, корисної літератури в доступі, до спільних зустрічей, на яких учасники проекту можуть проводити групову рефлексію, спрямовану на розвиток колективної свідомості та зниження напруги щодо процесів, які відбуваються. Вкрай важливо розглянути необхідність додаткових методів підтримки в умовах змін. Часто у співробітників актуалізується потреба в спілкуванні з внутрішніми менторами / наставниками, тому варто заздалегідь подумати про те, хто готовий взяти на себе цю роль.
Окрема історія стосується внутрішніх коучів (хоча до зовнішніх вона відноситься не менше): чим більше навантаження в проекті, тим більш значуща стає можливість для коуча обов'язково проходити супервізії і, можливо, менторинги, з незалежним фахівцем, з яким буде якісний контакт, а це можливо забезпечити лише за наявністю вибору. Менторинг дозволить визначити й посилити рівень існуючої кваліфікації, відповідно правильно адресувати співробітників на сесії до даного коуча. Супервізії спрямовані на питання особистісного характеру, які впливають на чистоту коуч-позиції, а значить ресурсного коуча.
Ми часто забуваємо про те, що в допоміжних професіях чистота позиції і ресурсний стан виконавця (коуча) — є ключовою складовою якості процесу, а значить і послуги. "Вигорілий" фахівець не може бути надійним партнером в період змін. Про підтримку варто подбати і вона себе виправдає.
Блок другий — ПРОГНОЗУВАННЯ результатів — ефектів, ризиків і можливостей (на кожному етапі).
Ось, ніби, тут-то все і зрозуміло.
Результати — оцифровані показники, вони практично завжди в більшій чи меншій мірі прогнозуються. А ось ефекти часто не беруться до уваги. Що є ефекти — це емоційна психофізіологічна реакція від результатів. Адже всім знайома історія "зробити щось зробили, але якою ціною" — ось це про ефекти. Цілеспрямована увага в сторону прогнозування ефектів дозволяє не тільки організувати якісну профілактику зривів, але й привести команду до результату з енергією і бажанням взяти нову висоту. Просто працюйте з ефектами!
Ризики і можливості: ех ... тут про банальні речі. Нам всім в силу своєї діяльності і умов властиво більшою мірою дивитися в "улюблену" звичну сторону: або ризики, або можливості. Це не означає, що якщо ми сфокусовані на ризики, то ми не бачимо можливостей, напроти, ми часто ось прямо їх шукаємо, а при цьому не помічаємо. Чому? Тому, що є таке поняття як метапрограми (контекстуально залежні звичні парадигми мислення), властиві нам в певних умовах. Попросту це означає, що навіть, сильно намагаючись, ми все одно будемо більше фокусуватися на тому, що звично, упускаючи те, що може мати величезне значення.
Тому щодо ризиків і можливостей: в ідеалі, коли при розробці концепції на етапі прогнозування ризиків і можливостей братимуть участь знаючий "критик" і реалістичний "мрійник" і, зверніть увагу, це не може бути одна і та сама людина, ну не може! Якщо залучуєте коуча, уточніть про його рівень кваліфікації в розрізі роботи з метапрограммами.
Блок третій —РОЗРОБКА ПРОЦЕДУРИ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЕКТУ
Тут хочеться акцентувати, що кожна компанія — це живий організм.
І неможливо вести такий організм за загальноприйнятими схемами — потрібен індивідуалізований план з урахуванням потреб замовника, особливостей внутрішніх клієнтів і їх специфіки діяльності.
Коротше: не використовуйте один, нехай навіть перевірений інструмент / метод. Він може стати якісною базою, основою. А ось перевірки через інші, незвичні способи, дозволять знаково розширити бачення ключових моментів, контрольних точок, проміжних результатів і т.п. .
І дуже важливо, щоб логічна послідовність, де одне витікає із іншого простежувалася і була прозорою на кожному етапі.
Плюс, найважливіший акцент: використовуйте при розробці правило "СТОП" — в яких випадках і за яких обставин важливо активувати паузу і переглянути, де стався збій.
Ключовий сенс правила "СТОП" полягає не в тому, щоб зупинити процес, а в тому, щоб взяти паузу для аналізу і недопущення погіршення ситуації.
Ми - не боги, людський фактор нікуди не дінеш, якщо в процесі задіяні люди. І найбільша помилка — це продовжувати рухатися за наміченим планом, коли стає ясно, що щось йде не так. Тут розраховувати на "якось саме розсмокчеться" не можна. А для того, щоб своєчасно ідентифікувати проблему, потрібно не тільки чітко визначити її критерії на кожному етапі, а й бути готовими постійно відстежувати динаміку змін, а також коригувати правило "СТОП" згідно обставин.
Коли впровадження коучингового проекту в організації проходить другий етап "Розробка концепції - бачення" за вищезазначеними позиціями, стає можливим зробити не тільки якісну презентацію даного проекту співробітникам, а й залучення колективу до обговорення проекту виходить на більш якісний рівень, що підтверджує множинні кейси великих корпорацій, що використовують коучинг на постійній основі.
Як показує практика, при такому підході у співробітників організації готовність висловлювати свої сумніви і побоювання виходять на рівень конструктивного діалогу, який від початку спрямований на утилізацію опору і готовність брати на себе персоналізовану відповідальність за результати.
І саме в такому діалозі можна буде остаточно прояснити де прогнози виправдалися, а де, можливо, помилкові. Відповідно, можна впевнено виявити, що потрібно як технологія: коучинг, коучинговий підхід, тренінг, консультації і т.п. Варіанти того, що враховувати при проведенні презентації проекту, ми розглянемо в наступній статті.
Якщо підсумувати вищесказане, то прошу ще раз звернути увагу на принципові питання, яким слід приділити особливу увагу при розробці концепції проекту:
• Де, коли і з ким ВАЖЛИВО провести коуч-сесії? Чому саме коуч-сесії, а не, наприклад, тренінги або т.п.?
• Кого із співробітників важливо підтримати в підвищенні рівня персональної відповідальності щодо проекту? Як цьому сприятиме коучинговий підхід? Наскільки цього буде достатньо в заданих умовах? Що ще може сприяти залученості співробітників в виконання завдань?
• Кому необхідно пройти коуч-сесії? Кому важливо вміти доречно застосовувати коучинговий підхід в роботі з співробітниками? Які можливості це активізує? Які ризики стануть ймовірними? Наскільки це прийнятно в існуючих умовах?
Висновок: важко в навчанні, легко в бою. Перша битва, це "продати" ідею внутрішнім клієнтам. І тут залучити складніше, ніж "продавити". Але саме залучення робить нас командою. А команда — це сила!
___________________________________
Стаття підготована комітетом з сертифікації ICF Ukraine
Лидия Радичи-Шпаковская, PCC ICF