У попередніх статтях ми розглядали перші два етапи: "Ідея, директива або завдання" і "Розробка концепції — бачення". Коучинг або коучинговий підхід, розуміння необхідних ресурсів, забезпечення підтримки в період змін, прогнозування результатів та ефектів — ось ряд питань, які було висвітлено в публікаціях.
Ми підійшли до третього етапу: "Презентація проекту ОПР, залученим сторонам. Зріз зацікавленості та заперечень".
Почну з цитати з попередньої статті: "Перша битва — це "продати" ідею внутрішнім клієнтам. І тут залучити складніше, ніж "продавити". Але саме залучення робить нас командою. А команда — це сила!". Я глибоко переконана в тому, що презентація має вести до єдиної мети: як мінімум, — зацікавлене потирання рук усіх присутніх із запитанням: "Коли починаємо?!", як максимум, — "зірвати оплески" слухачів з вигуками: "Давайте зробимо це!" Це показник якісної підготовки і успішно проведеної презентації проекту. Чи можливо таке? Безумовно, так. Потрібно приділити увагу важливим пунктам на початку проекту, отримавши всі заперечення, відпрацювавшии їх, тим самим, залучивши співробітників і зовнішніх учасників проекту до "команди з впровадження коучингового проекту в організації".
Запасіться терпінням, надійним партнером (ами) і почніть підготовку до презентації.
Так-так, ви не помилилися: спочатку підготовка до презентації, і лише потім сама презентація. Підготовка - це вісімдесят, а часом і всі дев’яносто відсотків роботи та уваги:
- переговорні процеси;
- обговорення передбачуваних етапів і крос-функціональних перетинів;
- виявлення KPI's успішності;
- обговорення форм звітності та внутрішнього контракту в команді виконавців;
- чітке формування розуміння рамок конфіденційності та психо-емоційної безпеки;
- терміни їх виконання і т.п.
Всі ці процедури необхідно пройти з кожним підрозділом, участь яких передбачається в проекті.
Якщо бачення концептуальної реалізації часто розробляється безпосередньо за участю ОПР (осіб, що приймають рішення), то етап підготовки презентації я завжди пропоную починати з "низів" — з тих підрозділів, які будуть задіяні. Тут дуже важливим нюансом є фактор, коли керівник дивізіону або підрозділу приводить із собою на зустріч ключових гравців своєї команди. Що ми отримуємо таким чином? Навіть, якщо один учасник процесу налаштований скептично, велика ймовірність того, що будуть і зацікавлені. А ідеальний варіант, — коли в складі такої внутрішньої команди є ті самі "критики і ті, хто полюбляє можливості", про які ми говорили в другій статті. Важливо ЗАПРОШУВАТИ людей до співпраці!
Якщо таких підрозділів два-три — це не так складно. А що робити, якщо їх п’ять і більше? Використовувати управлінську вертикаль. Тут, впевнена, пояснення зайві).
Отже, спочатку необхідно зробити попередній опис концепції та донести інформацію до ключових осіб — лідери думок, керівники різних рівнів, "сірі кардинали", "вічні скептики" і ті, які "з усім погоджуюся". Не просто так я перерахувала всі ці категорії. Якщо на вході ми не враховуємо їх думки, то на виході маємо внутрішніх прихованих, а часом і відвертих саботажників.
Що потрібно, щоб ми були готові залучити до даного процесу ключових співробітників?
У загальних рисах і з ключовими принципово важливими тезами описати бачення.
Опис повинен бути:
1) коротким;
2) мати загально організаційний характер — в чому суть для всієї компанії;
3) обов'язково мати описову частину про куратора проекту — хто, чому, як отримати доступ "до його тіла і уваги”;
4) і найважливіше(!), опис має бути адресно спрямованим на конкретного керівника / співробітника / підрозділ з конкретно сформульованим ПРОХАННЯМ-запрошенням взяти участь у процесі (важливо, щоб четвертий блок був адаптований під "мову внутрішнього клієнта");
5) додаток (як правило це відео-формат) з серією коротких відеороликів про технологію, яку ви плануєте застосовувати.
Таким чином, ми саме ЗАПРОШУЄМО колег надати нам ДОПОМОГУ і сприяння в ідентифікації "тонких місць", які, ми абсолютно природно могли випустити з поля зору при розробці загальної концепції.
Більш того, якщо у важливого для проекту співробітника є категоричні заперечення, нам краще дізнатися про них до того, як пройде презентація. Це шикарні можливості:
- перевірити ще раз наш попередній план і внести потрібні коригування;
- уточнити список залучених співробітників;
- позначити тонкі місця і ризикові зони;
- зняти очікування і побоювання та знайти для них рішення — це обов'язково потрібно озвучувати в самій презентації;
- зрозуміти що саме і як важливо донести до співробітників конкретного підрозділу;
- дати чітке розуміння важливості та значимості участі конкретної структури в спільному проекті;
- зробити вашого візаві "співучасником" проекту - фактично, ви залучаєте співробітника до співтворчості — "хочеш, щоб тобі було максимально комфортно і продуктивно в заданих умовах — давай співпрацювати — твоя експертиза, досвід і думка дійсно важливі!"
Зробіть потенційного опозиціонера співучасником, і більшість проблем, пов'язаних з опором, ви утилізуєте на старті. Також корисно буде звернути увагу, що саме з цього спів-творця почнеться коучинг в його підрозділі і він першим пройде цей процес, а значить зможе краще, ніж будь-хто, на своєму прикладі показати і пояснити, як це працює.
До речі, на самій презентації сказати про те, що вже призначені перші сесії з керівниками підрозділів, — це завжди плюс, бо співробітники, задіяні в проекті, почувши таку інформацію розуміють, що вони не "піддослідні кролики", а частина команди, де беруть участь працюють всі .
Обов'язково залишайте "віконце": завжди має бути місце, куди можуть збиратися важливі ідеї та думки, які "раптом" прийшли комусь в голову після процесу обговорення. Добре, коли ключовий меседж звучить приблизно так: "Критикуєш — пропонуй!". Іншими словами, якщо озвучуються фактори, які підносяться, як критика або "слабка ланка", то будьте ласкаві: якщо ви їх піднімаєте, значить вам і видніше, як їх вирішити ну або, як мінімум, в який бік дивитися і з ким консультуватися.
Таким чином всі незгодні або ті, хто не бажають з якихось причин проявлятися у відкритому форматі, можуть бути почутими в будь-який момент. Обов'язково реагувати на кожен подібний сигнал. Тобто зворотній зв'язок про те, що сигнал має бути принятим і, бажано, максимально швидко.
Як проводити подібний зріз очікувань і заперечень, не мені вам розповідати. У кожній організації для цього є свої загальноприйняті методи. Значно спростити і оптимізувати завдання подібного рівня допоможуть командні або групові коучингові стратегічні діагностичні сесії.
Фактично, паралельно з процесом "зрізу очікувань" від підрозділів-учасників проекту, необхідне інтеграційне узгодження з ОПР (особами, що приймають рішення). Це своєрідні контрольні точки, своєчасне уточнення яких дозволить максимально оперативно проводити необхідні коригування. Разом, при грамотному плануванні та оперативній прямій комунікації, підготовка до презентації великого проекту (три-п’ять дивізіонів, кілька десятків ключових і до двохсот залучених співробітників) може відбутися в термін до десяти робочих днів.
І ось вже люди на місцях знають, про що мова, всі важливі нюанси з ними з'ясовані, крос функціональні аспекти враховані, ОПР (особи, що приймають рішення) в стані "рука на пульсі", кожна залучена людина знає, що вона не просто важлива, а й її думка буде почута та прийнята до розгляду (для цього є спеціальний інструмент).
А це означає, що ви готові до презентації проекту.
Фактично, можна провести аналогію з урочистим фіналом заходу, на якому зібрані всі лауреати — це дійсно фіналізація важливого відрізка шляху. На даному етапі, ми піднімаємося на пагорб, з якого має бути видно весь той шлях, який нам разом треба буде пройти. І вкрай важливо, з якою енергією ми будемо готові почати цю подорож. Ніхто не говорить, що настрій має бути піднесено святковим, ні. Проте вкрай важливо говорити не тільки про результати, на які ми орієнтуємося, але і про виклики, які на нас чекають; про ресурси в наявності і про те, як ми націлені створити те, чого поки ще немає; використовувати цитати ваших "співтворців" цієї презентації; виділяти і ключові показники, і обов'язково пам'ятати про емоції...
Таку презентацію має проводити той, у кого розум і серце єдині, щодо цієї ідеї. І тоді, в кінці презентації, ви обов'язково отримаєте підтримку і мотивовану команду однодумців.
Про складні моменти.
Буває так, коли по допомогу до коучингу вдаються в жорстких кризових моментах і тут, на жаль, вже не до запрошень, а подібного роду директива може стати останньою краплею. Залучайте зовнішню підтримку: "кураторів", коучів, які будуть вести проект, нехай вони спілкуються зі співробітниками у відкритому форматі: від своєї особи пояснюють суть і важливість таких попередніх обговорень.
У подібних випадках це може стати не тільки гарним переломним моментом, а й приводом "підняти" ті теми, які пов'язані з професійним і емоційним вигоранням, накопиченими претензіями і взагалі, "лижним" настроєм. Прояснити ситуацію до старту впровадження коучингового проекту мега важливо!
Якщо компанія очевидно переживає кризу, то промовчати про це буде рівнозначно тому, що самому рити яму. Скажіть про це коучу, уточніть про рівень його кваліфікації (в тому числі тут важливі переговорні навички, вміння працювати з командами і виконувати роль медіатора).
У подібних ситуаціях не можна економити і чекати дива. Візьміть профі, нехай супроводить вас на даному етапі й надалі. Цілком ймовірно, ви матимете нагоду звернутися до більш прийнятних варіантів.
Висновок: насильницьке примушування до партнерства — це директива, а коучинг — це партнерство, тому зробіть все, що в ваших силах, щоб залучити в проект не тих, хто змушений брати в ньому участь, а зацікавлених партнерів. І тоді ви гарантовано отримаєте розвиток існуючого потенціалу в організації.
PS: як і в раніше, не претендую на істину, ділюся своїм досвідом і щиро зацікавлена в діалозі. Буду рада, якщо матеріал став у нагоді, на будь-які питання і коменти обов'язково відповім.
_______________________
Стаття підготована комітетом з сертифікації ICF Ukraine
Автор: Лидия Радичи-Шпаковская, РСС ICF