• Blog >
  • Етап 5. Запуск
RSS Feed

Етап 5. Запуск

Продовжуючи розглядати процес впровадження коучингового проекту в організації, ми підійшли до п’ятого етапу —"Запуск". Здавалося б, при такій підготовці, як було описано в попередніх статтях, можна із задоволенням натиснути умовну кнопку "START" і спостерігати, як пазли різних структурних підрозділів складаються в єдине ціле. Але ж, якби все було так просто, то період "Запуску" не був би виділений в окремий етап.

Кожен раз, думаючи про цей етап, мені пригадується проект, коли від одного з ОПР-ів (особа, що приймає рішення) я почула: "Ну що ж, залишилося з усім цим "щастям "злетіти!")).

Я тоді не зрозуміла реакцію і уточнила, що мається на увазі. Мені, в свою чергу, розповіли анекдот.

"Закінчилася посадка на міжконтинентальний суперлайнер, в салон виходить стюардеса:
— Пані та панове, вас вітає екіпаж! Для вашого комфорту на борту нашего лайнера є: кінотеарт, два супермаркети, три ресторани, басейн, тренажерна зала, тенісний корт та поле для гольфу. Просимо вас пристебнути ремені, тому що зараз, з усім цим щастям, ми спробуємо злетіти! "

Після анекдоту в нас відбувся короткий діалог:

Я: Слова стюардеси звучать так, як ніби вона не дуже впевнена в успіху підприємства)).
ОПР: Само собою! Веселощі забезпечили, а ось чи долетимо — це питання.
Я: Є щось, що тривожить щодо проекту?
ОПР: Начебто немає.
Я: "Начебто" .. і все ж саме цей анекдот згадався ..., як думаєш, чому?
ОПР: Багато всього. І підготувалися, і розподілили. Ось тільки, якщо зараз десь піде збій: хтось невчасно стартує процес або взагалі відвалиться з проекту, адже, може ж, умовно, знадобитися команду задіяти кудись в інше місце чи проект і все, часу не залишиться, а структура злетить ... Коротше синхронність та своєчасність процесів — ось це важливо.
Я: Як вважаєш, є сенс подумати про це детальніше?
ОПР: так, зараз розумію, що це і насторожує. *

* (* Прим .: Слова інтерпретовані автором зі збереженням сенсу).

І дійсно, на практиці таке буває, все підготували добре, а старт зім’яли. Коли одні затягнули, другі побігли вперед і, як наслідок, маємо негативну групову динаміку. А нам потрібна, як раз, позитивна.

І від нас залежить наскільки ця динаміка буде продуктивною.

Отже, що тримаємо у фокусі при "Запуску" коучингового проекту?

1. Кількість задіяних підрозділів: вертикалей, горизонталей, підрядників: незалежних (фрілансерів), проектні команди, куратори / ментори / супервізори.

2. Специфіку розподілу ресурсу коучів: особливості в вертикальних і горизонтальних взаємодіях.

3. Рекомендації / контракт за видами коучингу (СТС - Ситуаційний / Тактичний / Стратегічний) для різних рівнів: з ким і який застосовувати відповідно до кваліфікації коучів.

4. Для кожного під-етапу: коли, як і на що звернути увагу (суть ключова), в т.ч. коли необхідно підготувати і погодити.

5. Що важливо робити з перших ітерацій для того, щоб далі якісно провести моніторинг і корекцію.

6. Наявність візуального графіка запуску проекту, доступного всім, хто впливає на динаміку подій.

7. Домовленості про максимально просту процедуру комунікації в разі потреби.

Коротко розглянемо кожен пункт.

Перший і Другий пункти.
Кількість задіяних підрозділів та специфіка розподілу ресурсу коучів.

Чому важливо враховувати структурні вертикалі і горизонталі?

Тому що для різного рівня співробітників важливий відповідний рівень підготовки коучів. Звідси — їх кількість і кваліфікація.

Як правило:

- для ТОПів і керівників великих підрозділів / дивізіонів залучають майстрів і професійних коучів: MCC - Master Certified Coach, PCC - Professional Certified Coach;

- для мідл-менеджменту — початківців PCC (нещодавно отримали сертифікацію) та асоційованих фахівців — ACC - Associate Certified Coach;

- для співробітників, що беруть участь у проекті — асоційованих фахівців і активних практиків, які поділяють професійні стандарти — це коучі, що успішно завершили навчання за акредитованими програмами і вступили в професійне співтовариство ICF , а значить, що розділяють його цінності.

У наших реаліях дуже часто коучі рівня MCC та PCC є власниками / директорами коучингових шкіл, а значить, цілком можуть виступати кураторами зі сторони підрядників. Що це означає для організації? Припустимо, що для однієї вертикалі залучають коуча вищої категорії зі своєю командою. Плюси: такий куратор зможе максимально якісно налаштувати комунікацію всередині коучингової команди та оперативно і точно отримувати інформацію за результатами проведеного коучингу згідно заданих критеріїв по всій вертикалі. В тому числі, за результатами офіційного зворотнього зв'язку він може звертати увагу керівника на ті чи інші показники. А це означає, що і коригування, у разі необхідності, будуть своєчасні. Тобто команда працює з командою. Лідер з лідером. Фахівці з фахівцями. Початкові спеціалісти з початківцями. Це партнерство, що посилює кожного.

Ризики: сила команди завжди вимірюється силою найслабшого її учасника та іноді, бажання "отримати замовлення” перемагає над здоровим глуздом, а це неадекватна оцінка ризиків, а значить потенційні втрати для сторони замовника, в першу чергу.

Не пов'язані ж між собою коучі (не з однієї структури) можуть спровокувати розбалансування — додатково підвищать градус напруги на фазі штормінгу. Напруга може бути вкрай продуктивною енергією і навіть дозволяти якісно пройти складні моменти лишень за однієї умови — якщо це напруга керована!

Якщо ж вона викликана внутрішніми змінами (робота з коучем) + постійно загострюється зовнішніми факторами нестабільності — це буде непродуктивне напруження.

Тому, як показує практика, краще все ж слідувати принципу: "команді потрібна команда".

Одна структура — один підрядник / партнер (коучинговий). Такий партнер може комплексно відповідати за результати зі свого боку і багатогранніше та цілісніше бачити загальну картину по підрозділу. Економить масу часу та нервів.

Якщо ж структур багато — має бути система відбору, в т.ч. і на позицію куратора проекту. Оптимальний варіант, коли є кілька кандидатур, з яких можна вибирати. І знаєте, що цікаво? Далеко не кожна організація готова оплачувати цю опцію і далеко не кожен коуч готовий взяти на себе цю функцію і разом з нею відповідальність, а це йде тільки комплектом).

Є досвід, коли проєкт стартував з трьома коучинговими кураторами, координатором всередині організації та п’ятьма керівниками дивізіонів. До закінчення проєкту залишився один куратор, координатор та чотири керівники. Середній показник звільнень при впровадженні коучингових проектів в одному із минулих років сягав 30%, щоправда за найсприятливіших умов для всіх (цю та іншу корисну статистику можна отримати на сайті ICF Global).

На що важливо звертати увагу щодо специфіки розподілу коучів?

► Як показує практика, необхідна співбесіда для залучених фахівців, а ще краще, з тест-драйвом. Також вкрай важливо враховувати різницю в сертифікації, кваліфікації та спеціалізації коуча. Все це — різні речі, хоч і споріднені. Їх потрібно розрізняти.

Ефективність коуча. Якщо коуч проведе більше 30 сесій, виходячи з запланованої кількості задіяних в проєкті людей, які будуть проходити коучинг, — обов'язково зважайте на необхідність проведення супервізій для такого коуча. Орієнтовно: кожні 20 - 30 сесій (в залежності від практичного досвіду) коуч повинен проходити супервізію (1-2 зустрічі). Інакше ризикуємо отримати вигорілого фахівця, який намагається допомогти іншим. Це погана перспектива.

До речі, ще один плюс в бік кураторів — вони, як правило, відслідковують психоемоційний стан коучів та можуть своєчасно виявити потребу в коригуванні.

► Якщо вибір коучів досить великий, можна залучати менторів, щоб за допомогою зрізу рівня компетентності найкращим чином розподілити фахівців. І в процесі реалізації проєкту це не буде зайвим. Як тільки результати коучингу в контрольних точках показують негативну динаміку, одна з причин, яку варто діагностувати — відповідність рівня компетентності коучів. Це дозволяє зробити менторинг.

► Загалом, вкрай важливо якісно розрахувати ресурс: професійний, психоемоційний, часовий, фізичний.

Саме з вищезгаданих причин, більшість організацій обирають для співпраці коучів ICF, оскільки незалежно від того, чи виступають вони як змішана чи проєктна команда, всі фахівці даної федерації працюють за єдиними професійними стандартами, а значить, ризики мінімізовані на вході.

Третій пункт.
Рекомендації / контракт за видами коучингу (СТС - Ситуаційний / Тактичний / Стратегічний) для різних рівнів.

З ким і який коучинг застосовувати:
- тактично-стратегічний коучинг для ОПР-ів;
- ситуативно-операційний коучинг для співробітників-виконавців;
- трансформаційний коучинг — коли достатня компетенція очевидна і проблеми в роботі також очевидні;
- бізнес-коучинг — коли необхідно розвинути / підсилити професійні компетенції та результати жорстко прив'язані до оцифрованих показників;
- лайф-коучинг — за погодженням і запитом.

Важливо прояснити рівень підготовки коуча в даних видах взаємодії і розуміти, що кожен з видів коучингу має свою специфіку і свої особливості. І якщо там, де потрібен стратегічний коучинг давати ситуаційний і, навпаки, то фокус уваги зміститься, відповідно, і пріоритети з величезною ймовірністю будуть розставлені невірно.

3.1 Опрацювання яких запитів важливе в першу чергу?

Для ТОПів та ОПР-ів — "Бути носієм змін / позитивних трансформацій в компанії, у своїй команді, для себе, для інших — про що все це для мене?".

Для мідл-менеджменту і співробітників — "На чому саме мені важливо тримати фокус для успішної реалізації проєкту, чому; можливості та ризики; як діяти у випадках відхилень від плану?"

Коли і як їх вписати в контракт?
На четвертому етапі. На рівні узгоджених домовленостей і процедур.

3.2 Як бути із запитами особистого характеру?

Для ТОПів — мій досвід показує, що жоден ТОП не підійме особисту тему до тих пір, поки не буде довірливих стосунків з коучем. І яким би професіоналом не був коуч, створення стосунків вимагає часу. Однак саме для ТОПів, як правило, саме ці питання бувають вкрай важливі, оскільки з кваліфікацією все очевидно, інакше вони не були б на своїх позиціях. Тому я вважаю важливим залишати право для управлінців обирати тему для роботи з коучем за умови, що це буде мати позитивне відображення на результатах компанії.

Щодо інших учасників проєкту опрацювання особистих запитів — це скоріше політика компанії, проте як бонус — додаткові сесії на вільну тему за результатами контрольних зрізів добре себе показали, як заохочувальна практика. Як виняток — за погодженням з кураторами.

Коли і як такі сесії вписати в контракт?
На четвертому етапі. На рівні узгоджених домовленостей і процедур.

3.3 Чому краще врахувати “вікно” на додаткові сесії на етапі перших сесій?

Відповідь проста: у кожного свої особливості мислення і поведінки. Одним необхідно спочатку все продумати і підготуватися (а це може зайняти кілька сесій), інші активно рухаються в процес і проблеми вирішують по мірі їх надходження. Особливість коучингу — це гнучкість процесу з фокусом на результат. В рефлексії про те, як проходить цей процес, і відбувається розвиток потенціалу. Тобто, важливо забезпечити процес, а це значить, що якщо на етапі запуску передбачається, наприклад, до трьох сесій, то краще позначити, в який період вони мають відбутися, а не призначати чіткі дати.

3.4 Які допуски можливі?

- Тимчасові — в період "з і до".
- Кількісні — якщо достатньо першої сесії, то немає необхідності "відпрацьовувати" всі заплановані зустрічі. Нехай краще цими сесіями користуються ті, кому вони потрібні.
- Якісні — якщо є актуальний запит поза заданим напрямком, то добре, як мінімум, мати можливість запросити сесію.

Четвертий пункт.
Для кожного під-етапу: коли, як і на що звернути увагу (суть ключове), в т.ч. коли необхідно підготувати і погодити.

4.1 Важливо орієнтуватися на затверджені раніше показники успішності проєкту, а конкретніше — КТ і ПТ (контрольні точки та проміжні точки).

4.2 Також необхідно подбати про узгоджені форми звітності за результатами сесій — так звані форми зворотнього зв'язку, в яких, не розкриваючи контексту сесії, клієнт може оцінити рівень її ефективності для себе і для проєкту.

4.3 Можливість заміни коуча, якщо особистий контакт не вдасться встановити на етапі максимум другої-третьої сесії.

4.4 Постійний моніторинг процесу запуску коучинговими кураторами на предмет своєчасності та актуальності.

4.5 Проміжні звітні зустрічі кураторів між собою та з командою організаторів.

Все це має бути узгоджено та підготовлено на четвертому етапі.

П’ятий пункт.
Що важливо робити з перших ітерацій, щоб далі якісно провести моніторинг та корекцію.

5.1 На кожній сесії працювати з KPI's успішності етапу "ЗАПУСКУ" для всіх задіяних осіб.

5.2 На кожній сесії приділяти увагу ОПР — для всіх задіяних.

5.3 Регулярно аналізувати форми звітності.

5.4 Чітко відстежувати графік реалізації по ПТ (проміжні точки) до першої, або включаючи всі, КТ (контрольна точка).

5.5 Пам'ятати про правило "СТОП", при необхідності застосовувати його і, відповідно, коригувати в разі потреби.

5.6 Вимірювати продуктивність в оцифрованих показниках. Як мінімум, в процентному співвідношенніта на рівні внутрішніх команд, у т.ч. проєктних.

5.7 Вкрай бажано: все, що буде здаватися важливим в цьому процесі, фіксувати "для історії".

В т.ч. для створення "надихаючої історії одного проекту в компанії", мотиваційної програми, створення внутрішнього університету або відділу навчання та розвитку, розуміння реалій в компанії і того, до чого прагне компанія щодо внутрішньої і зовнішньої культури ...

Загалом в фіксації багато цінного. Від душі, рекомендую!

Шостий пункт.
Наявність візуального графіка запуску проєкту, доступного всім, хто впливає на динаміку подій.

Все просто, — формула Бекхарда в дії:

- бачу, куди йдемо,
- розумію, що конкретно і до якого терміну я виконав (ла) чи ні,
- очевидно розумію наслідки, в т.ч. їх вплив на загальний результат,
- несу персональну відповідальність за особистий та командний результат.

Графік має бути динамічним, зрозумілим і, бажано, "підстрикуючий" до результату.

Сьомий пункт.
Домовленості про максимально просту процедуру комунікації в разі потреби.

Повторюся, бо це важливо.

Максимально проста процедура, в т.ч. - дзвінок - питання - відповідь - рішення.

На етапі "ЗАПУСК", якщо час, витрачений на комунікацію, більший, ніж час, необхідний на рішення, — це витрата часу.

З одного боку, чітка фіксація необхідних показників, а з іншого боку — максимально проста процедура.

Якщо все відбудется благополучно і удача буде нас супроводжувати), то при такому запуску проекту ми не тільки "вдало злетимо з усім цим щастям", а й в майбутньому зможемо якісно провести моніторинг та здійснити корекцію, що знаково збільшує шанси на успіх проекту.

Чого я щиро бажаю всім тим, хто наважується стати Провідником змін!

PS: Як і раніше, це всього лише мій досвід і численні години аналізу різноманітних кейсів. Не претендуючи на істину, сподіваюся, що ця інформація була для вас корисною.
______________________
Стаття підготована комітетом з сертифікації ICF Ukraine

Автор: Лидия Радичи-Шпаковская, РСС ICF


НАПИШІТЬ НАМ