Етап запуску пройдено. Проект в стадії активної реалізації.
І поки в учасників процесу є час на реалізацію поставлених завдань та проведення коучингових взаємодій, відділу впровадження саме час братися за моніторинг.
Під моніторингом, в даному випадку, я маю на увазі активне спостереження за процесами, що відбуваються для оцінки їх стану та прогнозів розвитку.
Фактично це дуже важливий і ресурсозатратний період для тих, хто займався організацією впровадження проекту.
Чому?
Тому що з одного боку потрібно бути в стані “ всевидющого ока", а, з іншого боку, необхідно провести діагностику всього "передзапускного" періоду. І за цей ємний процес бажано братися одразу ж після етапу "Запуск". Така діагностика покаже багато, потрібен час на аналіз отриманих даних, прийняття та реалізацію відповідних рішень. А час іде швидко і зовсім скоро почнеться низка діагностичних сесій по всім підрозділам, які беруть участь в проекті. Це найактивніший етап. До нього потрібно бути готовим, в першу чергу, з точки зору виділеного часового ресурсу.
У разі дефіциту часу, а коли, в принципі, його буває досить ?!), доведеться оперувати поверхневим наглядом, відповідно, буде неможливо провести якісне коригування, а для організації це ризики прямих втрат. Комплексний підхід і своєчасність — ось запорука успіху для етапу діагностики і корекції.
Далі пропоную Вашій увазі поступово розглянути важливі напрямки, вони ж ризикові аспекти даного етапу, в яких часто допускаються упущення:
► суб'єкти — хто бере участь;
► об'єкти — що діагностуємо;
► методи та інструменти — як коригуємо;
► результати — подальші дії.
СУБ'ЄКТИ — хто бере участь:
1. Сторона замовника:
♦ команда організаторів,
♦ проектні команди, які діють в постійному режимі в поточному періоді,
♦ всі учасники коучингового проекту, хто проходив від трьох-п’яти сесій, та чиї показники мають важливе значення для загального результату на даному етапі,
♦ а також ті співробітники, чиї показники категорично незадовільні.
2. Сторона виконавців:
♦ коучі, які провели від 20-30 сесій в загальній складності
♦ коучі, які працювали з "особливими" клієнтами (опір, саботажі, нересурсний стан, в.ч. емоційне вигорання і т.п.)
♦ коучі команд, які провели п’ять та більше командних / групових сесій
♦ коучі, які працювали зі співробітниками, які демонструють негативну динаміку
♦ "Корекційна команда" (для коучів і для співробітників організації) — куратори, ментори, наставники, супервізори, ассесори та ін .; як раніше було сказано в попередніх статтях, при відповідному рівні проекту, важливо передбачити можливість залучення кваліфікованих фахівців для забезпечення якості процесу за допомогою роботи з представниками виконавців і замовників.
На що варто звернути увагу: можливо буде потрібна ротація кадрів, там де показники негативні. Важливо забезпечити необхідні заходи щодо профілактики та кваліфікованого зворотнього зв'язку для коучів і можливість заміни коуча для співробітників компанії з негативною динамікою.
ОБ'ЄКТИ — що діагностуємо:
♦ загальне просування згідно карти проекту і те, наскільки актуально карта відображає поточний стан справ
♦ ефективність крос функціональної комунікації всередині організації
♦ ефективність комунікації між командами виконавців та замовників
♦ успішність проходження КТ (контрольних точок)
♦ ефективність моніторингу показників проходження ПТ (проміжних точок) і способів їх корекції
♦ показники ефективності роботи проектних команд
♦ показники ефективності проведення групових сесій: стратегічних і командних
♦ рівень задоволеності / ініціативності / загальний емоційний фон співробітників, залучених до проекту також розглядаємо як об'єктивний фактор оцінки поточного стану
♦ актуальність та ефективність застосування правила "СТОП"
♦ ІПР співробітників і коучів
♦ інструменти планування, прийняття рішень і управління (в т.ч. робота підтримуючого середовища), що застосовують найпоширеніше у роботі
♦ загальний демонстрований рівень комунікації і культури при впровадженні коучингового проекту в організації
♦ форми звітності про коучинговій взаємодії
Варто звернути увагу: показники можуть мати різне значення і смислове навантаження в залежності від того, як їх розглядати. Відштовхуючись від стартових прогнозів отримаємо показники на поточний момент, орієнтуючись на співвідношення з найближчими потребами отримаємо показники потреб на найближчий період, відповідно, зможемо визначити тенденції, які й будуть вимагати особливої уваги. Фактично, співвідносимо результати і ефекти. Щоб мінімізувати ризик, коли позитивні матеріальні результати нівелюються негативними емоційними ефектами. Обов'язково приділити увагу ІПРам, як співробітників, так і коучів.
МЕТОДИ та інструменти— як коригуємо:
♦ індивідуальні сесії
♦ командні та групові сесії на вироблення спільного рішення
♦ самостійний аналіз
♦ консультації з наставниками, менторами, внутрішніми та зовнішніми кураторами
♦ паралельно діагностуємо горизонталь та вертикаль, далі співвідносимо показники
♦ паралельно проводимо діагностику функціональних та управлінських команд; завдання — виявити системні збої, помилки та сильні сторони
Важливо: ключовим інструментом для якісної діагностики є кваліфікований фахівець з не заангажованим поглядом. Фокус на ризики (в т.ч. неочевидні), системність та своєчасність, ефективні та неефективні стратегії.
РЕЗУЛЬТАТИ — подальші дії:
♦ проведений перегляд функціонального навантаження — готовність ініціювати зміни і брати на себе відповідальність за ту чи іншу ділянку
♦ позначені мінімальні часові відрізки для моніторингу ефективності просування в посткорекційний період
♦ актуалізовані показники успішності та ефективності в заданому періоді
♦ визначені фокуси уваги: персональні та командні
♦ оновлені форми звітності про взаємодію
♦ переглянуті базові домовленості, коригування узгоджені та затверджені
♦ проведена ротація залученої команди коучів (на ділянках, які потребують заміни фахівця)
♦ вся інформація своєчасно доведена до співробітників, отримано зворотній зв'язок про точність розуміння змін
♦ позначено наступні точки обов'язкової та проміжної діагностики
♦ призначено відповідальних осіб
Обов'язково приділити увагу доступності необхідної інформації для всіх залучених до процесу: які зміни прийняті, що стало підставою, які результати очікуються (KPI's), де знайти інформацію, контактні особи. Візуальна карта просування / розвитку проекту — в залежності від емоційного фону в колективі — для управлінської команди або у відкритому доступі для всіх (з певними показниками, які сприяють позитивній динаміці).
Висновки: етап проміжної діагностики є реперною точкою проекту. Подальша доля проекту безпосередньо залежить від того, наскільки своєчасно та комплексно було проведено даний процес, а також від того, наскільки якісно прийняті рішення за результатами діагностики були доведені до співробітників організації.
______________________
Стаття підготована комітетом з сертифікації ICF Ukraine
Автор: Лидия Радичи-Шпаковская, РСС ICF