Позаду великий пласт роботи. Багато чого зроблено і багато пройдено. Зібрано результати та упущення, проаналізовані ефективні стратегії та дії, що вимагають коригування, сформовані ІПР для учасників проекту. Для всіх, крім організаційної команди, цей етап залишився практично позаду.
І тут, звісно ж, важливо не впустити момент і вчасно відсвяткувати результати. Однак, саме для тих, хто займався організацією та супроводженням коучингового проекту настає, мабуть, найгарячіша пора — восьмий етап — час аналізу та опрацювання наступних ітерацій. А, оскільки, подібна робота вимагає часу та участі всіх ключових осіб, виникає логічне запитання: Як взяти від ситуації все?!
Відповідь проста — потрібно запаралелити кілька процесів: зведений аналіз за ключовими напрямками та "мотиваційний підігрів" учасників проекту.
Зведений аналіз ключових показників успішності / результативності впровадження коучингу по:
► підрозділам / напрямкам — здійснюють керівники відділів або призначені особи
► ефективності роботи коучів — здійснює представник організаційної команди та куратор коучів або призначена особа
► ефективності роботи команди зовнішньої підтримки (куратори, ментори, наставники, супервізори та ін.) — реалізує обраний представник з учасників команди в кооперації з представником замовника
► діяльності організаційної команди — забезпечує безпосередньо організатор, в т.ч. можна за допомогою коуча.
Що важливо врахувати в цьому зведеному аналізі?
Безумовно показники KPI's: плановані на старті та фактичні станом на момент завершення — реалістичність прогнозів. Якщо дельта розриву перевищує допустимі показники, аналізуємо:
► форми зворотнього зв'язку на достатню інформативність для своєчасного реагування
► своєчасність вжитих заходів для відповідного коригування
► якість комунікації, спрямованої на досягнення командних та індивідуальних результатів.
Також в аналізі враховуємо ефективність та доречність коучингу для конкретних учасників / підрозділів / структурних одиниць на різних етапах проекту.
Щоб картина була максимально повна, обов'язково звертаємо увагу на ІПР учасників: наскільки змінилися за період, як самі учасники оцінюють свій розвиток за час проекту. Одним з хороших показників корисності коучингу для співробітників є їх непереборне бажання скористатися бонусними сесіями в особистих цілях. Раніше в статтях було сказано про те, що подібні додаткові сесії можуть бути передбачені для учасників, які успішно виконали свої показники, як інструмент нематеріальної мотивації. Для того, щоб дотриматися прозорості експерименту, рекомендую в обов'язковому режимі призначити обмежений термін для бонусних сесій.
І такі зведені аналізи за усіма напрямками повинні, як струмочки під час весняних паводків, в чітко визначені терміни, злитися в єдину оцифрованную річку даних до організаційної команди.
Напевно, не зайвим буде сказати, що для якісного аналізу цих даних потрібен кваліфікований фахівець, який може співставити показники ефективності з ресурсними витратами, вивести закономірності, і, відповідно, визначити KPI's проекту, як для окремих структур, так і для організації в цілому. Все це необхідно привести в зрозумілі графіки / діаграми / зведення і доповнити ключовими висновками в тезах.
І, поки проводиться дана робота, важливо підтримати інтерес аудиторії — "мотиваційний підігрів" учасників проекту. Як це можна зробити? Тут, безумовно, багато що залежить від творчої складової співробітників, відповідальних за дану ділянку.
З певною періодичністю, яка безпосередньо залежить від термінів відведених для зведеного аналізу, до відділів, команд, на внутрішній ресурс компанії можна викладати пам'ятні моменти з проекту. Що це може бути? Фотографії спільної роботи з характерними написами про події, зображені на світлинах, фрази і яскраві висловлювання, що стали крилатими під час проекту, внутрішні жарти, скріни фрагментів листування, емоційні відеокадри командних взаємодій, радісні моменти успіху та ін. Ключове завдання цього підігріву — ретроспективно пригадати як проходив проект, підтримати інтерес до командних результатів, привідкрити завісу того, як все відбувалося в окремих підрозділах і, звичайно ж, зміцнити корпоративний дух за допомогою нагадування яскравих моментів.
Подібні заходи не тільки підсилюють залученість персоналу, але є фактором нематеріальної мотивації персоналу, а також сприяють підвищенню лояльності внутрішнього клієнта в організації.
Якщо протягом усього проекту велася фіксація перерахованих вище моментів (про це згадувалося в попередніх статтях), то проблем зі збором матеріалу не виникне.
А далі лише творчий політ і наявність можливостей: від підготовки сертифікатів про участь і внесок у розвиток організації, пам'ятних призів та премій, і до корпоративних фільмів та ін.
Виходячи з проведеного аналізу та визначених за його результатами висновків, необхідно спланувати подальші ітерації.
1. Чи готова організація до подібних проектів в майбутньому? І якщо так, то що важливо врахувати?
2. Які співробітники і структурні одиниці є клієнтами для коучингу першого рівня потреби і за якими запитами?
3. Кого варто залучати до подібних заходів в подальшому, а кого ні. І чому?
4. Які зміни необхідно провести в організаційній структурі і чим вони обгрунтовані?
5. Які сильні "опорні" сторони організації та співробітників?
6. Що вимагає уваги та розвитку? За якими показниками визначатиметься динаміка змін?
7. Які помилки та упущення були допущені протягом проекту? І як цей досвід можна врахувати в подальшому?
8. Які інструменти і методи підтримки в умовах змін показали себе найбільш ефективно?
9. У яких ситуаціях можливо і потрібно враховувати отриманий досвід?
10. Чим може пишатися організація в цілому, окремі підрозділи, як команди і конкретні співробітники зокрема?
11. Як проект проявив внутрішню організаційну культуру в компанії?
12. Що з цього хочеться внести, як обов'язкові елементи, до корпоративної культури?
13. Які цінності компанії? Як ці цінності були проявлені протягом усього проекту? Наскільки вони трансформувалися за час проекту? Як тепер ці цінності будуть проявлені в діяльності?
14. Чи є потреба у внутрішньому коучі / коучах в організації або вистачить коучингового підходу? І хто ті люди, в яких варто інвестувати кошти для навчання?
15. Які програми розвитку необхідні в найближчому періоді для співробітників? Чому? До якого результату вони мають привести?
На тлі всього цього можна проводити фіналізуючу зустріч всіх учасників проекту. На ній відбудеться звітна доповідь про проведену роботу, отриманий досвід, досягнення, висновки і подальші дії. Позитивні емоції завжди викликає відео-фільм про проект, показаний в кінці, нагородження учасників за особливі заслуги і, звичайно ж, святковий банкет!)
Як бути в ситуаціях, коли особливо святкувати нема чого? Все залежить від "важкості" ситуації. Хоча мені складно собі уявити по-справжньому важке становище за умови, що проект був якісно організований і моніторинг з коригуванням проводилися з регулярною періодичністю. Та й фінанси в серйозних організаціях, а коучинг коштує грошей, так просто ніхто на вітер не кидає.
І все ж, а що коли результати невтішні? Знаєте, одна з найбільш деструктивних стратегій, це стратегія "страуса", коли робиться вигляд, що нічого не відбувається, на негативну динаміку закриваються очі і в якийсь момент все просто по-тихому згортається, ніби-то й не було нічого.
У будь-якому випадку, підвести підсумки, окреслити виявлені тонкі зони, озвучити фокуси уваги і зони розвитку, відзначити учасників, чиїми стараннями були досягнуті тазначні для організації результати і обговорити висновки і подальші дії — це правильний підхід, що закладає основи для перспективного розвитку організації в цілому. З будь-якого досвіду можна й потрібно виносити досвід, а без діла, доведеного до кінця і якісно проаналізованого, це неможливо.
Висновок: Стати на шлях трансформації для організації, на кшталт стрибка у прірву, де ризики та можливості практично рівнозначні. І це завжди лячно. Набагато простіше залишатися там, де ми є, нехай в незадовільному, але стабільному стані. Для справжніх змін потрібні довіра, згуртованість і готовність визнати свою вразливість.
"Знайдіть групу людей, що кидають виклик і надихають вас, проведіть з ними багато часу, і це змінить ваше життя" — Amy Poehler.
Я щиро сподіваюся, що серія публікацій із циклу "8 етапів впровадження коучингового проекту в організації" була для вас інформативною та корисною. Бажаю всім учасникам подібних заходів отримати важливий досвід і на власному прикладі відчути трансформаційну силу професійного коучингу!
Стаття підготована комітетом з сертифікації ICF Ukraine
Автор: Лидия Радичи-Шпаковская, РСС ICF