Своїм досвідом ділиться коуч ICF, внутрішній коуч компанії та за сумісництвом бізнес-тренер з розвитку компетенцій Інна Чернишова.
«А ти зараз як хто питаєш – як коуч, як тренер або як співробітник компанії?» - це запитання адресувала собі під час сесії з колегою, намагаючись повернутися в коуч-позицію. Після цього випадку стало зрозуміло — час на супервізію, щоб повернути важливий втрачений елемент коуч-сесії.
Я — корпоративний тренер Soft Skills, це моя основна роль в компанії. Разом з тим, практикую коучинговий формат взаємодії зі співробітниками (в подальшому може вживатися термін «Коучі») з метою їх розвитку. Тож хочу поділитися, з якими труднощами стикнулась у зв’язку із суміщенням декількох ролей.
Ринок корпоративного коучингу з кожним роком росте. Можливо Ви також плануєте надати своїм співробітникам змогу працювати з Коучем і моя історія допоможе зробити правильний вибір — розвивати внутрішніх Коучів чи все ж користуватись послугами аутсорсу — запрошувати зовнішніх. Якщо ж ви вже впровадили корпоративний коучинг, пропоную проаналізувати чи справді це саме коучинг.
Мова піде про коучинг за стандартами ICF, де дотримання Етичного кодексу та коучингових компетенцій я розглядаю як обов’язковий елемент. На жаль, в корпораціях досить часто називають Коучами наставників або менторів, які підтримують співробітників в розвитку практичних навиків, допомагаючи визначити власні сильні сторони та зони розвитку і сфокусуватися на «прокачці вузьких місць». Для мене такий формат взаємодії — це все, що завгодно, але не коучинг.
Отож, перший момент — це високий рівень коучингових компетенцій. Щоб стати професійним Коучем, потрібно відмовитись від багатьох речей, наприклад, таких як оціночність, бажання надати пораду чи покритикувати. Ось тут як раз і можливі певні перепони, які я пов’язую із визначенням ролей. Ну і про збереження конфіденційності не будемо забувати.
Другий момент — розділення ролей. В сесії, про яку я згадала на початку, я якраз і стикнулась із складністю — збереження балансу між позицією Коуча та іншою своєю роллю — тренера. В певний момент співробітник почав звертатися до іншої моєї ролі — тренера, сам того не усвідомлюючи. І хоча прямо це не було озвучено — накшталт, «ти ж тренер, ти точно знаєш, як краще», — я несвідомо відгукнулась на цей заклик.
Відділитися від ролі «тренера» в сесії виявилося простіше, а от від ролі «співробітника компанії», який вболіває за стратегічні цілі та інтереси Компанії, було непросто.
Наведу ще один приклад можливого перетину ролей. Може так трапитись, що сьогодні я проводжу коучинг з Коучі, ну наприклад, з питання «Як відстояти свою позицію на нараді та призупинити впровадження змін», а за декілька днів я вже, як представник свого відділу, маю аргументувати цьому ж колезі важливість впровадження тих самих змін. Як тоді почуватиметься співробітник, коли побачить в якості опонента свого Коуча, і про яку довіру тоді може йти мова на майбутнє? Це яскравий приклад конфлікту інтересів для Коуча*. Такі ситуації здатні вбити в зародку ставлення до самого підходу, знищити довіру до Коуча та створити бар’єри для досягнення цілей замість того, щоб ті бар’єри долати.
В такому випадку Коучу варто про це сказати прямо і попередити Коучі, як тільки запит стає зрозумілим, про можливий конфлікт інтересів. Але тоді виникає певна обмеженість доступу до коучингу для деяких співробітників щодо окремих тем, якщо інших внутрішніх Коучів немає.
*Розділ ІІ Етичного Кодексу Коуча ICF. Конфлікт інтересів
...Зобов'язуюся відслідковувати ризики конфлікту інтересів та потенційних конфліктів інтересів і відкрито обговорювати такі ситуації. У випадку виникнення конфлікту інтересів, я, як коуч, буду пропонувати самоусунутися з цієї ситуації.
Зобов'язуюся проясняти ролі для внутрішніх коучів, встановлювати межі та обговорювати з зацікавленими сторонами конфлікти інтересів, які можуть виникнути між коучингом та іншими рольовими фукнкціями...
Разом з тим, у якості аргументу «за» корпоративний коучинг скажу, що інколи знання Коучем внутрішньої кухні, особливостей корпоративної культури та процесів у компаніях допомагають швидше рухатись до цілей. Головне — не забувати про необхідність постійно вкладатися в коуч-позицію та, за потреби, проходити супервізії та менторинги, допомагаючи собі, щоб бути ефективнішим для інших.
Варто також висвітлити питання коучингу в менеджменті, коли роль Коуча виконує безпосередній керівник. І тут ще більше підводних каменів.
Головний постулат коучингу передбачає, що ціль на сесію цілком і повністю задає Коучі. Коуч може допомогти їх усвідомити, сформулювати, але не вносити свого розуміння, що саме людині потрібно.
У керівника в зоні уваги є цілі компанії/підрозділу та свої особисті цілі, в тому числі щодо підлеглих. В момент сесії, навіть дуже прокачаному керівникові, буде досить складно абстрагуватись від цілей компанії та власних очікувань від співробітника. Усе це звужує поле, в якому можливий «чистий» коучинг за всіма канонами ICF. Адже це вимагає надвисокого рівня свідомості відносно намірів, з яких будуть народжуватись та задаватися питання. Свідомо чи несвідомо керівник може почати «вести» свого підлеглого. І... прощавай коучинг.
Співробітнику теж буде непросто вести бесіду, звертаючись лише до однієї іпостасі керівника — коучингової, і забути, що це твій «босс». Особливо, якщо довгий період часу керівник користувався іншою моделлю управління.
Де та тонка грань, коли партнерська бесіда перетворюється в маніпуляцію?
Хто в зоні уваги— співробітник, особистий інтерес, інтерес компанії?
Межа між заданим запитанням і пропонованим рішенням тонка і саме тому її слід постійно відслідковувати.
Моя думка така, якщо Ви як керівник вже маєте рішення — не варто завуальовувати його в коучинг. Дайте його людині, але не називайте це коучингом. Якщо ж ви хочете дозволити співробітнику самому пройти свій шлях до рішення, то звіряйте свій внутрішній компас, задаючи запитання «я зараз з якої ролі це запитую?».
І будьте чесні, перш за все, перед собою.
Так чи інакше, світ змінюється, і навики коучингу стають все більш затребувані та необхідні управлінцям. Але давайте називати речі своїми іменами та розрізняти коучинг за стандартами ICF та управлінську комунікацію із застосуванням певних інструментів та елементів коучингу. Будь-який з цих підходів має право на життя. Та якщо ми вирішуємо, що людині потрібен коучинг — маємо максимально потурбуватися про чистоту ролі та підходу.
Моє бачення щодо впровадження та розвитку корпоративного коучингу:
чітко зрозуміти, яка форма роботи та взаємодії принесе максимальну цінність компанії та її співробітникам. Адже не зажди одними недирективними методами можна досягти результату, особливо, якщо ми говоримо про “зону нерозуміння” у співробітника, або обмеженість часових ресурсів. Описати все це у зрозумілий процес та забезпечити максимальну прозорість щодо коучингового підходу, визначити і оприлюднити рамки вибору тем зустрічей. Зокрема, чи можуть вони стосуватися особистого життя, якщо це хвилює співробітника на роботі, відволікаючи від своїх обов'язків.
Дуже цікава думка експертів у цій області. На що слід звертати увагу від самого початку, щоб бути готовим до корпоративного формату взаємодії та мінімізувати ризики «розмивання» коучингової позиції?
____________________________________________
Стаття підготована комітетом з сертифікації ICF Ukraine
Автор: Інна Чернишова, коуч, бізнес-тренер, член ICF Ukraine