Ідея ... Вона живуча і вкрай заразна. 
Варто ідеї заволодіти мозком, — і позбутися неї вже практично неможливо. Я маю на увазі сформовану ідею,  повністю усвідомлену, що оселилася в голові. 
Х/ф «Початок» (2010), Домінік Кобб (Леонардо Ді Капріо) 

Все дійсно почалося з ідеї.

Тоді я навіть не думала, що я, прихильник системи управління в стилі «тейлоризм», людина з критичним мисленням, яка пропагує системний підхід і методи наукового управління, раптом зможу по-іншому подивитися на традиційний менеджмент і змінити своє ставлення до підходу управління командою. Завжди націлена лише на підвищення продуктивності праці і заточена на результати, та, що живе в системі постійного аналізу проблем і першопричин, пошуку помилок і непродуктивних елементів, як в своїй роботі, так і в роботі колег і підлеглих, я і чути не хотіла про методи, які пропонує гуманістична теорія і позитивна психологія.

Я, як і багато моїх колег, жила в повній впевненості в тому, що коли у бізнесі є проблеми, то їх треба вирішувати, а ідеї «парадигми позитивних змін» здавалися для мене настільки дивними, що і обговорювати їх було безглуздо. Коучинг – це точно не про мене.

Безумовно, мені було зрозуміло, що лідер і команда повинні орієнтуватися на ті способи, методи і досягнення, що працюють, а не зациклюватися на тому, що треба виправляти; я усвідомлювала, що в команду краще шукати самоорганізованих людей і працювати саме з такими; що розвиток повинен спиратися на досвід і сприяти формуванню високоефективної команди. Але на практиці все виглядало по- іншому. Зміна ринкових умов, економічний спад, інші чинники, які не сприяють зростанню і розвитку бізнесу, вперто розгортали мене в сторону щоденного вирішення проблем.

Ринок праці не поставляв потрібних кадрів, а в моєму арсеналі не було тих навичок, які б сприяли генерації нових ідей і підходів та призводили до зміни стилю мого управління, і, відповідно, не сприяли впровадженню змін на рівні команди.

Компанія і команда відчували гострий дефіцит змін, які я, як керівник підрозділу, як лідер, не могла їм дати.

І ось тут і з'явилася вона — «рольова модель», людина, що заразила мене ідеями впровадження коучингу в систему управління організацією, людина, завдяки якій я знайшла в собі ресурси освоювати не тільки цю науку, а ще й крок за кроком прямувати у напрямку власного розвитку. Завдяки цій людині в мене з’явилося бажання вивчати і змінювати себе.

Звичайно, це сталося не одразу. Спочатку, як істинний прагматик і реаліст, я придивлялася до нових методів і підходів, які, на перший погляд, здавалися простими і зрозумілими, але абсолютно не адаптованими до реальних умов функціонування бізнесу. Потім я стала користувачем послуги коучингу і спробувала інструмент на собі. І тільки потім, коли власні результати стали помітні, я пішла вчитися коучингу і по-справжньому закохалася в нього…

З випадкової цікавості й інтересу я перейшла в розряд прихильників коучинга і стала носієм інформації і знань.

Поступово в моєму управлінському стилі з'явилися такі прості і дієві інструменти, як уміння слухати, зворотній зв'язок, обмін думками та ідеями. З’явилася зацікавленість в людях, подяка і визнання іншої думки. Змінилися методи комунікації, з'явилися робочі завдання нового рівня. Поступово зростала залученість управлінської та функціональної команди до нових задач. Самостійності і ініціативи ставало в рази більше. Люди перестали очікувати «команд», вони стали проявляти ініціативу і пропонувати нові рішення, пробувати нетрадиційні нестандартні підходи.

Ми стали помічати успіхи один одного і радіти досягненням разом.

Тепер ми, обговорюючи складності, вже не задавалися питанням: «Чому?» і «А як це сталося?», а рухалися в бік рішень: «Що з цим можна зробити, щоб ...»

Ми не стали «косячіть» менше, але тепер кожна наша невдача перетворювалася в той матеріал, з яким можна було реально працювати, а не «обмусолювати».

У нас як і раніше існувала проблема нестачі кадрів, але навіть при відсутності чверті ресурсів з відведених на те, ми знаходили можливості виконувати плани.

Продовжуючи навчатися коучингу, я не нав'язувала підлеглим і колегам свою нову філософію життя, я просто діяла, грунтуючись на принципах коучингу.

Все частіше я помічала, що у моїх колег в лексиконі з'являється спеціальна коучингова термінологія. Іноді я заставала їх за бурхливим обговорення «нового» слова і можливості його застосування. У нас з'явився формат дискусій. Іноді дискусії переходили в дебати, а іноді — в відвертий «тролінг» з боку колег. У нас нарешті з’явилася ефективна комунікація. У нас з'явився формат довіри один до одного, взаємовиручка і підтримка. Фактично, будучи пасивними слухачами і стикаючись з коучинговими технологіями через «рольову» модель, люди познайомилися з коучингом.

Деякі з моїх колег спробували коучинг на собі, ставши клієнтами, а деякі пішли навчатися. Дехто навіть почав жартувати, що, ми, мовляв, заслуговуємо сертифікат «Пасивного слухача» в навчанні коучингу. «Польовий коучинг», як його назвали мої колеги, поступово проникав у нашу систему управління. І в цьому не було ніякого чаклунства, тільки системний підхід і нові технології. А ще бажання щось змінити на краще.

• Перетворилися ми при цьому в мрійників, фантазерів і ідеалістів, як деякі думають стосовно коучинга? Точно ні. Але однозначно ми стали іншими.

• Чи створили ми організацію з коучингової культурою? Поки що про це рано говорити, але я вірю в те, що початок цьому було покладено.

Нещодавно в своїй презентації результатів дослідження ICF & HCI "Створення коучингової культури для управління змінами" (Building Coaching Culture for Change Management), з якою виступала Алла Казаєва (Alla Kazaieva), регіональний менеджер з розвитку регіону EMEA ICF, були озвучені ознаки, за якими ідентифікуються організації, що мають високий рівень коучингової культури:

• Повністю / частково згодні що співробітники цінують коучинг

• Повністю / частково згодні що керівники цінують коучинг

• Менеджери / лідери і / або внутрішні коучі отримали коучинговий освіту за акредитованими програмами

• В організації присутні всі три коучингових ресурси: внутрішні та зовнішні коучі, менеджери / лідери використовують коучингові навички

• Коучинг має постійну рядок в бюджеті організації

• Всі співробітники організації має рівний доступ до професійного коучингу

Але хіба можливо створення ось таких організацій без ідеї і «рольової» моделі, носія змін? Можливо, це довший шлях в управлінні змінами, ніж впровадження системи змін на рівні компанії, але я точно знаю, що така модель має право на існування, особливо тоді, коли компанія і команда поки що не готові до масштабних перетворень.

І цей шлях завжди починається з рольвої моделі, з Особистості.

__________________________________
Підготовлено комітетом з сертифікації ICF Ukraine 

Автор: Олена Цимбалюк, коуч ACC ICF, член ICF, екс-керівник роздрібної мережі ТС "Секунда", керуючий партнер КГ "Мастера Трансформации"